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　　用戶(hù)直連時(shí)代-寡頭競爭中異軍突起的lululemon DTC啟示錄在用戶(hù)直連時(shí)代系列第一篇文章《美國DTC模式溯源與啟示》中提到了沒(méi)有借助互聯(lián)網(wǎng)但依然能夠形成DTC（Direct to Consumer，直連消費者）效應的lululemon，而lululemon也借助其獨特的模式用30年時(shí)間在2022年市值超越了阿迪達斯。

　　當誕生在電商時(shí)代的DTC品牌在忙著(zhù)用病毒視頻營(yíng)銷(xiāo)、訂閱制、100天內退款等花哨的方式吸引線(xiàn)上用戶(hù)時(shí)，lululemon依然還在以線(xiàn)下模式為主穩扎穩打，而當新興DTC品牌面臨困境時(shí)，lululemon則借助數字化開(kāi)啟了快速增長(cháng)之路。

　　但對于lululemon的成功業(yè)界的看法卻不盡相同，有的認為是營(yíng)銷(xiāo)的勝利、有的認為是女性主義的成功、有的則認為是勝在DTC。本篇文章我們嘗試通過(guò)對lululemon的分析找到lululemon的成功之道，為身處增長(cháng)迷霧中的中國企業(yè)帶來(lái)一些啟發(fā)和借鑒。

　　當2022年冬奧會(huì )開(kāi)幕式加拿大隊進(jìn)入會(huì )場(chǎng)后，微博熱搜馬上被“加拿大隊羽絨服”所占領(lǐng)，這個(gè)誕生超過(guò)30年進(jìn)入中國10年的加拿大品牌終于被更多國人所熟知。

　　成立于 1998年的lululemon，以健康生活方式為靈感，向消費者傳達“熱汗生活方式哲學(xué)”理念，公司定位高端專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌，發(fā)明了功能性瑜伽褲并不斷在瑜伽細分領(lǐng)域發(fā)力，靠其自身產(chǎn)品的美觀(guān)度、功能性和黑科技面料成為瑜伽賽道的龍頭公司。

　　在運動(dòng)品牌領(lǐng)域，異軍突起的lululemon是一個(gè)全新的物種：它的誕生比阿迪達斯和耐克分別晚50年和30年左右。與眾多“全能”的對手相比，它的產(chǎn)品品類(lèi)不多，幾乎僅憑一條瑜伽褲“打遍天下”。與明顯具有男性色彩的傳統運動(dòng)品牌不同，lululemon主攻女性消費者，并由此拿到了遠高于對手的增長(cháng)率和利潤率。在營(yíng)銷(xiāo)、渠道、門(mén)店體系等方面，lululemon的打法也和傳統品牌大有不同。2022年7月，lululemon以374億美元的市值超過(guò)阿迪達斯，升至全球運動(dòng)品牌第二位，僅次于耐克。所以對于傳統玩家來(lái)說(shuō)，lululemon的出現仿佛印證了那句話(huà)：打敗你的從來(lái)不是長(cháng)久以來(lái)的競爭對手，而是來(lái)自另一個(gè)世界的新人類(lèi)。

　　雖然在lululemon誕生之時(shí)電商的發(fā)展處于非常早期的階段同時(shí)DTC的概念也沒(méi)有誕生，但lululemon當時(shí)的所有發(fā)展模式都是DTC的模式，而之所以能有這樣的結果除了因為創(chuàng )始人Chip Wilson在成立lululemon之前是做服飾經(jīng)銷(xiāo)出身，深知經(jīng)銷(xiāo)商的利潤水平。更是由于lululemon在當時(shí)做對了兩件事。

　　在lululemon誕生之初體育服飾與用品行業(yè)已經(jīng)有了兩座看似不可逾越的高山：耐克與阿迪達斯，但lululemon的創(chuàng )始人發(fā)現看似全能兩個(gè)品牌卻依然有著(zhù)自身的短板。

　　在當時(shí)雖然兩大品牌有女性業(yè)務(wù)，但無(wú)論是外形、色彩還是面料等都沒(méi)有針對女性的需求進(jìn)行滿(mǎn)足，更多的是功能性滿(mǎn)足，同時(shí)女性運動(dòng)明星的代言也少之又少，這讓女性運動(dòng)用品不僅跟時(shí)尚絕緣，也沒(méi)有任何感情價(jià)值。

　　在上世紀90年代末瑜伽已經(jīng)風(fēng)靡北美，尤其受到25-35歲擁有高學(xué)歷的時(shí)尚女性的歡迎，但她們卻只能穿著(zhù)運動(dòng)短褲、舞蹈褲甚至運動(dòng)服進(jìn)行瑜伽復雜的動(dòng)作，這些衣服不合體的設計都容易對身體帶來(lái)傷害，這個(gè)群體急需一款專(zhuān)業(yè)、時(shí)尚的瑜伽服飾。

　　與其他運動(dòng)不同，瑜伽練習需要有專(zhuān)業(yè)的瑜伽教練帶領(lǐng)學(xué)習，所以在當時(shí)很多中高檔社區都有瑜伽工作室。lululemon在創(chuàng )業(yè)之初并沒(méi)有建立自己的門(mén)店而是把基于女性瑜伽用戶(hù)痛點(diǎn)設計的瑜伽服飾產(chǎn)品放到瑜伽工作室展示、贈送給瑜伽教練試穿，而這在充滿(mǎn)社交屬性的瑜伽室中效果出奇的好，很多學(xué)員會(huì )爭相購買(mǎi)并且提出自己的意見(jiàn)，很快第一個(gè)爆款瑜伽褲“Wonder Under”誕生。

　　而lululemon也形成了基于社區瑜伽工作室愛(ài)游戲、瑜伽活動(dòng)、綁定瑜伽教練作為KOL的方式發(fā)展門(mén)店，并且通過(guò)這種方式直連用戶(hù)并形成與用戶(hù)互動(dòng)模式，而這種模式也讓用戶(hù)愿意為lululemon做宣傳，lululemon也通過(guò)瑜伽愛(ài)好者的口口相傳快速占領(lǐng)了加拿大和美國的部分瑜伽市場(chǎng)。

　　在創(chuàng )業(yè)初期的lululemon靠對藍海市場(chǎng)的挖掘以及專(zhuān)門(mén)為女性瑜伽用戶(hù)設計的產(chǎn)品，首次滿(mǎn)足了這部分用戶(hù)的“悅己”訴求，同時(shí)也首次讓運動(dòng)服飾擁有了時(shí)尚元素。而結合線(xiàn)下社區門(mén)店直連用戶(hù)的方式也正是DTC的精髓，這也是lululemon在后續發(fā)展中一直堅守的價(jià)值核心。

　　2007年lululemon在納斯達克上市，借助融資開(kāi)始加大線(xiàn)下門(mén)店的拓展力度，同時(shí)拓展了品類(lèi)，開(kāi)啟了快速增長(cháng)時(shí)代2007年-2012 年 lululemon 營(yíng)收從 2.75 億美元增長(cháng)到 13.7 億美元，CAGR 達到 40.3%，凈利潤從 3936 萬(wàn)美元增長(cháng)到 2.71 億美元，CAGR 達到 61.9%。

　　但從2013年開(kāi)始lululemon快速發(fā)展所帶來(lái)的問(wèn)題逐漸暴露，首先是對經(jīng)營(yíng)權的管控變弱允許一些折扣店、展臺等非自營(yíng)渠道出售產(chǎn)品，對品牌產(chǎn)生了一定的負面影響。

　　第二是lululemon逐漸忽略來(lái)自用戶(hù)的反饋，lululemon自認為已經(jīng)成為時(shí)尚的主導對用戶(hù)的反饋并沒(méi)有像創(chuàng )業(yè)時(shí)那樣關(guān)注，例如2013 年 3 月，以 Luon 面料生產(chǎn)銷(xiāo)售的黑色瑜伽褲出現過(guò)分透明的問(wèn)題，出現問(wèn)題的瑜伽褲約占所有女士下裝的 17%，lululemon 召回了所有問(wèn)題產(chǎn)品并承擔了 6700 萬(wàn)美元的直接經(jīng)濟損失。

　　第三是來(lái)自外部的競爭壓力，許多新銳品牌例如Alo Yoga開(kāi)始進(jìn)入瑜伽服飾領(lǐng)域，并靠著(zhù)更為小眾和高端打開(kāi)了市場(chǎng)。從2013年-2016年lululemon的股價(jià)一直在30美元左右徘徊，同時(shí)管理層也由于經(jīng)營(yíng)不達預期而產(chǎn)生了變動(dòng)。

　　到2017年隨著(zhù)新管理團隊的上臺，lululemon開(kāi)始重新審視過(guò)去幾年的問(wèn)題，并嘗試回歸創(chuàng )業(yè)時(shí)期核心，并借助電商和互聯(lián)網(wǎng)以及數字化進(jìn)行原有優(yōu)勢的升級以挽回頹勢：

　　社群是lululemon營(yíng)銷(xiāo)的核心，在創(chuàng )業(yè)初期lululemon依靠瑜伽教練進(jìn)行社區營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)入新時(shí)期lululemon依然堅持使用這個(gè)模式，不僅會(huì )和相關(guān)領(lǐng)域的KOL以及時(shí)尚達人進(jìn)行合作，同時(shí)但借助品牌大使和線(xiàn)下活動(dòng)鏈接消費者。lululemon的「品牌大使」分為瑜伽大使、跑步大使和精英大使。讓自家的粉絲擔任「品牌大使」，增加了品牌曝光，同時(shí)也加強了用戶(hù)粘性和關(guān)注度。

　　而且lululemon還推出了新形式的“暴汗訓練”活動(dòng)，用戶(hù)可以在手機上選擇自己心儀的門(mén)店以及教練去進(jìn)行訓練，lululemon所有的衣架都帶有輪子，方便快速進(jìn)行運動(dòng)場(chǎng)地的布置。這種方式讓不僅lululemon的用戶(hù)重新回歸而且更愿意去做分享和推薦，一位用戶(hù)說(shuō)過(guò)：“我把lululemon當作一場(chǎng)高品質(zhì)生活方式的輸出，認同這個(gè)品牌，就是認同我自己?！?/p>

　　面對同行的競爭lululemon開(kāi)始對產(chǎn)品進(jìn)行升級，核心是基于數字化系統的快速反饋以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)現場(chǎng)與用戶(hù)的深度互動(dòng)來(lái)指導對產(chǎn)品的設計，這加速了lululemon在設計上的研發(fā)速度，僅2019年上半年lululemon就提交34個(gè)設計專(zhuān)利。而在上游面料方面lululemon也和廠(chǎng)商緊密合作基于自身的沉淀和對用戶(hù)的認知提出對新面料的要求，雖然面料成本很高，但卻帶來(lái)了用戶(hù)的高度認可。而這也讓競爭對手望而卻步，許多競爭對手坦言模仿lululemon最大的阻礙就是面料成本，沒(méi)有品牌影響力的加持和用戶(hù)的認可根本無(wú)法與lululemon競爭。

　　lululemon在創(chuàng )業(yè)初期非常注重用戶(hù)的建議和反饋，但隨著(zhù)用戶(hù)群體呈指數規模的增加，如果要達到和以前一樣對用戶(hù)了解的程度必須要用數字化的方式來(lái)解決。

　　lululemon2016年與AgilOne（客戶(hù)數據平臺）合作，打造了一個(gè)聯(lián)通線(xiàn)上線(xiàn)下數據的CRM（Customer Relationship Management）系統，將不同渠道的數據都匯集于一處。這些數據來(lái)源于用戶(hù)與品牌互動(dòng)的多種方式，通過(guò)提前搭建好的API數據接口，公司整合了來(lái)自門(mén)店終端POS機、網(wǎng)頁(yè)訪(fǎng)問(wèn)數據、郵件、客服中心、營(yíng)銷(xiāo)平臺，還來(lái)源于更廣泛的個(gè)人社區和第三方平臺。

　　對于Lululemon而言，整合海量用戶(hù)數據的核心是為了指導市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。通過(guò)對交易數據和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)數據的運算，公司能夠快速得知業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標，比如顧客終身價(jià)（LTV：Life Time Value）和拉新指標。

　　另一方面，基于度數據，Lululemon得以獲得超過(guò)500+緯度構成的360度精細化的用戶(hù)畫(huà)像（相比其他DTC品牌只有不到100個(gè)維度），畫(huà)像內容不再局限于用戶(hù)的購買(mǎi)偏好和交易歷史。通過(guò)CRM系統，每位個(gè)體用戶(hù)的畫(huà)像都有專(zhuān)屬的用戶(hù)ID，比如在某用戶(hù)的賬戶(hù)中，你可以看到更生動(dòng)和全面的用戶(hù)形象，包含她的日常運動(dòng)習慣，她更偏好慢跑還是騎行；一月內她會(huì )上幾次瑜伽課等等。

　　通過(guò)這種方式，lululemon在保持線(xiàn)下門(mén)店全部直營(yíng)的前提下，依然實(shí)現了全球市場(chǎng)高速擴張。同時(shí)，線(xiàn)上直營(yíng)渠道不僅極大減輕渠道運營(yíng)成本，也讓lululemon擁有良好的現金周轉率和營(yíng)業(yè)利潤率，直接帶動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)高速反彈。

　　2020年開(kāi)始的疫情盡管導致總體銷(xiāo)量下降，但DTC銷(xiāo)量的激增表明該品牌繼續炙手可熱。2023年第一季度，DTC業(yè)務(wù)收入增長(cháng)16%，占總收入的42%。

　　lululemon的發(fā)展歷史說(shuō)明了DTC的本質(zhì)并不在互聯(lián)網(wǎng)、數字化或者爆品而是直連用戶(hù)，lululemon從線(xiàn)下直連用戶(hù)到全渠道用戶(hù)直連用也展示了DTC模式的持續演進(jìn)和升級。在這個(gè)過(guò)程中lululemon做對了兩件事。

　　從一開(kāi)始對每個(gè)社區店用戶(hù)價(jià)值關(guān)注，到DTC時(shí)代建立的超過(guò)500個(gè)維度的精細化的用戶(hù)模型lululemon無(wú)一不是把用戶(hù)價(jià)值放在第一位。將用戶(hù)來(lái)自各個(gè)渠道的反饋進(jìn)行整合并最終成為用戶(hù)價(jià)值，當用戶(hù)真切的看到和體感到自己的喜好、建議甚至想法體現到產(chǎn)品設計、店面設計、社群營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)體驗的各個(gè)環(huán)節時(shí)，用戶(hù)和品牌之間已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變，這不再是品牌與用戶(hù)的單項互動(dòng)或用戶(hù)對品牌的單項忠誠，而是用戶(hù)幾乎全身心的投入到對品牌的支持和對未來(lái)的期待與共創(chuàng )，就像自稱(chēng)lulu女孩的用戶(hù)所說(shuō)的那樣：“認同這個(gè)品牌，就是認同我自己”。

　　雖然在實(shí)現用戶(hù)價(jià)值的手段上lululemon一直在做迭代和更新，但卻一直保持著(zhù)對自己核心的堅守，在產(chǎn)品上lululemon堅持“The Sweatlife（熱汗式）”理念致力于通過(guò)感受、功能和美學(xué)的充分結合，實(shí)現產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng )新。lululemon相信，當人們在熱汗習練中實(shí)現超越和突破，也能為生活在各方面的進(jìn)步創(chuàng )造能量。

　　而對于用戶(hù)lululemon堅持每個(gè)人都具有無(wú)限潛力和成長(cháng)空間。也正因如此，從品牌創(chuàng )辦伊始lululemon就致力于對用個(gè)人發(fā)展的堅持并鼓勵他人加入，產(chǎn)品和體驗是lululemon鼓勵和激發(fā)用戶(hù)成長(cháng)的橋梁。

　　最終lululemon希望通過(guò)自身社區的不斷擴大和影響從而實(shí)現“將世界從平庸提升到偉大”的愿景。

　　lululemon自誕生之日起就有著(zhù)強烈的DTC基因， lululemon一直堅持用各種創(chuàng )新方式保持對用戶(hù)深度互動(dòng)和滿(mǎn)足。而下一篇文章我們將介紹一家傳統公司耐克是如何被DTC改造煥發(fā)新的生命。

　　王乃千先生：萬(wàn)為瞻卓資深顧問(wèn)，曾就職于國內知名軟件公司。加入萬(wàn)為瞻卓后作為項目經(jīng)理負責多家頭部互聯(lián)網(wǎng)公司的戰略規劃、戰略解碼及戰略落地項目。返回搜狐，查看更多